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viernes, 15 de abril de 2011
miércoles, 13 de abril de 2011
PRENSA.COM - Liderazgo . lectura
IDEAS DE LIDERAZGO
Cuidado con destruir la motivación
1538091DAVID FISCHMAN
economia@prensa.com
OPINIÓN
Se hizo una investigación con un grupo de niños a quienes les gustaba pintar de forma espontánea. A un grupo le ofrecieron un incentivo por hacerlo, les darían un diploma si pintaban por un tiempo determinado. Al otro grupo no se le dijo nada y se le dejó pintar de forma espontánea. Se encontró que aquellos niños que nunca recibieron el incentivo, estaban más motivados a seguir pintando que el grupo que lo recibió. El incentivo externo había mermado la motivación intrínseca de los niños y ahora pintar no era tan divertido y entonces dejaban de hacerlo.
Se han realizado decenas de investigaciones como la mostrada anteriormente y se ha comprobado repetidamente que los incentivos externos destruyen la motivación intrínseca de los individuos. Sin embargo, los incentivos externos tales como el dinero, diplomas, puntajes, bonos, premios, entre otros, son usados con mucha frecuencia en las organizaciones. Este es un caso donde la investigación científica contradice la práctica empresarial.
Las motivaciones intrínsecas se dan por el deseo de las personas de satisfacer sus necesidades psicológicas de autonomía, competencia, trascendencia y gregarismo. Por ejemplo, una persona que hace análisis financieros de proyectos, estará más motivada intrínsecamente cuando pueda hacer su trabajo con autonomía, cuando pueda decidir qué proyecto priorizar, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
La persona estará más motivada si considera el proyecto como un reto interesante que está a la altura de sus habilidades, si entiende la trascendencia del mismo, la importancia del proyecto para los clientes. Esta persona estará muy motivada intrínsecamente para dedicarle muchas horas al proyecto, pero lo sentirá divertido y le dará mucha realización personal.
¿Pero qué ocurre cuando decidimos darle a un trabajador un incentivo externo tal como un bono para la realización de un proyecto asociado al cumplimiento de plazos y ahorros? Lo primero que ocurre es que su sensación de autonomía disminuye. Ahora ya no tiene la libertad que tenía antes, se siente arrastrado por el incentivo. Ya no interesa si le gusta o no la actividad o si se siente competente, ahora tiene que lograr las metas. Lo que antes era una diversión para él se convierte en trabajo, lo que era antes trascendente se convierte en el deseo egoísta de conseguir el dinero. Lo que era antes un reto y una oportunidad, ahora se convierte en una obligación.
En este caso, no tenía sentido usar el bono como incentivo, el ejecutivo ya estaba motivado. Si queríamos que gane más, hubiera sido mejor subirle el sueldo.
Entonces, ¿cuándo es conveniente usar incentivos? Cuando las actividades no satisfacen las necesidades psicológicas de las personas y requerimos hacer el trabajo más atractivo para motivarlas. Por ejemplo, recuerdo el caso de un gerente general muy racional que no le gustaban los aspectos humanos de su empresa. El estaba muy concentrado en las metas, en los objetivos, en los procesos, pero invertir su tiempo en el clima laboral le disgustaba, le aburría y no le interesaba, no era su talento.
Su jefe le asignó un bono que entre otras variables, tomaba en cuenta mejorar el clima laboral. Al comienzo, arrastrado por el incentivo, empezó a trabajar el tema de clima laboral muy desmotivado. Pero a medida que fue obteniendo resultados, fue gustándole más la actividad. Ahora es un promotor del buen clima laboral y le encanta participar en las actividades de recursos humanos. En este caso, el incentivo, una motivación extrínseca, ayudó a crear en él una motivación intrínseca hacia el manejo del factor humano.
Usemos los incentivos para persuadir a las personas hacia actividades donde no existan motivaciones intrínsecas. Cuídese de no destruir el placer de trabajar en actividades donde las personas se motivan desde adentro.
El autor es miembro de The Beyond Leadership Group
Cuidado con destruir la motivación
1538091DAVID FISCHMAN
economia@prensa.com
OPINIÓN
Se hizo una investigación con un grupo de niños a quienes les gustaba pintar de forma espontánea. A un grupo le ofrecieron un incentivo por hacerlo, les darían un diploma si pintaban por un tiempo determinado. Al otro grupo no se le dijo nada y se le dejó pintar de forma espontánea. Se encontró que aquellos niños que nunca recibieron el incentivo, estaban más motivados a seguir pintando que el grupo que lo recibió. El incentivo externo había mermado la motivación intrínseca de los niños y ahora pintar no era tan divertido y entonces dejaban de hacerlo.
Se han realizado decenas de investigaciones como la mostrada anteriormente y se ha comprobado repetidamente que los incentivos externos destruyen la motivación intrínseca de los individuos. Sin embargo, los incentivos externos tales como el dinero, diplomas, puntajes, bonos, premios, entre otros, son usados con mucha frecuencia en las organizaciones. Este es un caso donde la investigación científica contradice la práctica empresarial.
Las motivaciones intrínsecas se dan por el deseo de las personas de satisfacer sus necesidades psicológicas de autonomía, competencia, trascendencia y gregarismo. Por ejemplo, una persona que hace análisis financieros de proyectos, estará más motivada intrínsecamente cuando pueda hacer su trabajo con autonomía, cuando pueda decidir qué proyecto priorizar, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
La persona estará más motivada si considera el proyecto como un reto interesante que está a la altura de sus habilidades, si entiende la trascendencia del mismo, la importancia del proyecto para los clientes. Esta persona estará muy motivada intrínsecamente para dedicarle muchas horas al proyecto, pero lo sentirá divertido y le dará mucha realización personal.
¿Pero qué ocurre cuando decidimos darle a un trabajador un incentivo externo tal como un bono para la realización de un proyecto asociado al cumplimiento de plazos y ahorros? Lo primero que ocurre es que su sensación de autonomía disminuye. Ahora ya no tiene la libertad que tenía antes, se siente arrastrado por el incentivo. Ya no interesa si le gusta o no la actividad o si se siente competente, ahora tiene que lograr las metas. Lo que antes era una diversión para él se convierte en trabajo, lo que era antes trascendente se convierte en el deseo egoísta de conseguir el dinero. Lo que era antes un reto y una oportunidad, ahora se convierte en una obligación.
En este caso, no tenía sentido usar el bono como incentivo, el ejecutivo ya estaba motivado. Si queríamos que gane más, hubiera sido mejor subirle el sueldo.
Entonces, ¿cuándo es conveniente usar incentivos? Cuando las actividades no satisfacen las necesidades psicológicas de las personas y requerimos hacer el trabajo más atractivo para motivarlas. Por ejemplo, recuerdo el caso de un gerente general muy racional que no le gustaban los aspectos humanos de su empresa. El estaba muy concentrado en las metas, en los objetivos, en los procesos, pero invertir su tiempo en el clima laboral le disgustaba, le aburría y no le interesaba, no era su talento.
Su jefe le asignó un bono que entre otras variables, tomaba en cuenta mejorar el clima laboral. Al comienzo, arrastrado por el incentivo, empezó a trabajar el tema de clima laboral muy desmotivado. Pero a medida que fue obteniendo resultados, fue gustándole más la actividad. Ahora es un promotor del buen clima laboral y le encanta participar en las actividades de recursos humanos. En este caso, el incentivo, una motivación extrínseca, ayudó a crear en él una motivación intrínseca hacia el manejo del factor humano.
Usemos los incentivos para persuadir a las personas hacia actividades donde no existan motivaciones intrínsecas. Cuídese de no destruir el placer de trabajar en actividades donde las personas se motivan desde adentro.
El autor es miembro de The Beyond Leadership Group
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